Leçons de marketing et de croissance en temps incertains

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  1. Connaître vos clients et comprendre comment leurs besoins évoluent est essentiel. 
  2. Les habitudes se transforment. 
  3. La marque est plus importante que jamais.  
  4. Les périodes difficiles peuvent être productives. 
  5. On ne construit pas une stratégie dans le consensus.  

1. Connaître vos clients et comprendre comment leurs besoins évoluent est essentiel.

Les comportements, les désirs et les besoins des clients évoluent plus rapidement que jamais. Il n’est plus possible de prendre des décisions d’affaires approfondies sans d’abord être en harmonie avec ces changements. Mais comment identifier ce qui a changé ? 

La première étape est l’analyse. Si possible, utilisez plusieurs sources de données quantitatives (cycle des ventes, service à la clientèle, analytique web, etc.) et qualitatives (sondages, rétroactions internes, etc.). Corrélez les données pour obtenir une feuille de route qui reflète la manière dont les clients ont changé leurs comportements et leurs perceptions. Ceci vous permettra de déterminer comment réagir et de tester de nouvelles approches. Posez-vous les bonnes questions lors de votre analyse :

  • Quels clients ont abandonné leur démarches avec la marque et quels, au contraire, sont demeurés engagés ?
  • Quels canaux sont moins utilisés ?
  • Quels clients ont modifié leurs habitudes d’achat, et comment ?
  • Quels produits sont délaissés par la clientèle ?
  • Quels produits ont plus de momentum en termes de recherches et de ventes ?

2. Les habitudes se transforment. 

En période d’incertitude, les habitudes de recherche changent. Les habitudes sociales changent. Les habitudes de lecture des infolettres changent. Être conscient de ces transformations et se montrer sensible face aux réalités des clients et du secteur d’activité permet d’adapter votre façon d’écrire, de promouvoir votre entreprise et de mener des actions de sensibilisation. La segmentation de la clientèle est essentielle, non seulement pour identifier les endroits où les acheteurs se retirent, mais aussi pour révéler les produits achetés par des personnes toujours prêtes à payer le plein prix. Vous pouvez ensuite utiliser ces informations pour éclairer le portefeuille de produits et le ciblage, et ajuster votre stratégie d’investissement.

Certains segments seront plus touchés que d’autres par la crise. En période de récession, les segmentations traditionnelles ou démographiques peuvent être moins pertinentes qu’une segmentation psychologique qui prend en compte les réactions émotionnelles des consommateurs à l’environnement économique.

Une segmentation psychologique simple peut diviser les acheteurs en quatre catégories :

  • Les acheteurs qui mettent les freins : C’est le segment le plus touché, composé d’individus qui doivent réduire, retarder ou supprimer leurs dépenses. Il comprend les acheteurs à faible revenu et les acheteurs à forte anxiété, quel que soit leur niveau de richesse.
  • Les acheteurs en peine, mais patients : Ce segment est composé d’individus qui souffrent d’anxiété à court terme, mais qui ont une perspective positive à long terme. Il s’agit souvent du segment le plus important. Les acheteurs font des économies dans tous les domaines. D’autres mauvaises nouvelles peuvent les pousser dans le segment de ceux qui « mettent les freins ».
  • Les acheteurs qui demeurent aisés : Les personnes composant ce segment continuent d’acheter à peu près au même niveau, avec une certaine sélectivité supplémentaire en ce qui concerne les achats. 
  • Les acheteurs qui vivent au jour le jour : Majoritairement composé de jeunes et de citadins, ce segment met l’accent sur les expériences plutôt que sur les choses. Les individus qui le composent ne se préoccupent généralement pas de l’épargne, bien qu’ils puissent retarder certains achats importants.

Les attitudes de ces nouveaux segments peuvent influencer les décisions d’une entreprise en ce qui concerne les différents types de produits et les stratégies de ciblage marketing. Lorsque la survie d’une entreprise est en jeu, le moment peut être opportun pour obtenir l’adhésion des décideurs afin de réviser les stratégies de marketing et réaffecter les investissements. C’est l’occasion de défier les anciennes mentalités et de trouver des manières créatives pour tester de nouvelles approches.

3. La marque est plus importante que jamais.

Il n’y a pas de mal à vouloir continuer de faire croître son entreprise. Nous avons besoin des entreprises pour stimuler l’économie. Mais vous pouvez faire plus que simplement modifier légèrement votre contenu et votre stratégie de communication. Il n’y a pas de meilleur moment pour vous montrer authentique et humain en tant que marque.  

Une vidéo de deux minutes réalisée sur un iPhone par votre PDG pourrait avoir un effet plus important qu’une campagne très soignée ou qu’un e-mail « brandé ». Durant les périodes troubles, les marques doivent être particulièrement attentives à ce qu’elles communiquent à leurs clients, partenaires et parties prenantes, et à la manière dont elles le font. Cherchent-elles réellement à aider ou font-elles manifestement pression sur un produit ou un autre programme ? Les entreprises doivent rester fidèles à leur marque et à leur mission globale en période d’incertitude, car c’est ce qui compte vraiment et ce qui permettra aux gens de se souvenir d’elles.  

Vos produits ne figurent probablement pas dans les priorités des gens en ce moment, mais votre communauté et vos employés sont importants. 

L’authenticité exige l’imperfection. Pour l’instant, il n’existe pas de mouvement parfait, alors n’essayez pas de l’être. Orientez-vous vers les choses qui vous rendent fier de vous, de votre marque et de vos employés.

De nombreux dirigeants considèrent que les efforts ou les projets axés sur la marque qui n’ont pas d’effet direct sur la valeur économique sont inutiles. Les campagnes de marque « convertissent mal », parce qu’elles ne sont pas faites pour convertir. Elles créent un climat de confiance, qui est d’autant plus nécessaire à l’heure actuelle. Elles rassurent ceux qui ne peuvent pas acheter maintenant mais qui achèteront à nouveau plus tard. Il ne faut donc pas délaisser la marque, mais être plus créatif et sélectif dans ses investissements et dans le choix de ses canaux de communication.

4. Les périodes difficiles peuvent être productives.

Les budgets de marketing sont toujours à risque – il est plus facile de réduire les dépenses promotionnelles que de fermer une usine de fabrication. Mais les périodes de crise offrent aussi de nouvelles opportunités aux entreprises. Rester en affaires est une question de priorité des ressources. Il s’agit de mettre en place une méthode de production marketing qui rende celles-ci suffisamment efficaces pour générer des profits. Il est nécessaire de gérer les moyens de production marketing en fonction des circonstances. Annuler les dépenses marketing, même en temps incertains, c’est comme éteindre les lumières d’une boutique encore ouverte. 

La tentation est forte de tout arrêter, de dégager de la bande passante pour une gestion de crise très réelle et très urgente. Et, à court terme, c’est peut-être la seule option. Vous ne pourrez pas prendre de mesures ultérieures si votre premier pas vous empêche d’en faire d’autres. Mais il doit s’agir d’une brève pause et d’un repositionnement, et non d’un arrêt brutal. Cette pause doit être aussi courte que possible afin que vous puissiez commencer le nouveau plan avec autant de ressources que possible.

5. On ne construit pas une stratégie dans le consensus.

Il est important d’écouter et d’inclure des gens dans le processus, mais en fin de compte, il faut se rappeler que la stratégie n’est pas quelque chose qui se fait par la recherche de consensus.

Tout le monde n’a pas les mêmes connaissances de l’industrie et des clients, ou la même expérience en affaires. Il serait donc insensé de donner à tout le monde le même niveau d’implication. Une stratégie qui ferait la part des suggestions de chacun serait un désastre.

La stratégie n’est pas une méthode pour faciliter une culture d’inclusion et le renforcement de l’esprit d’équipe, ou la rétention d’employés – je vois trop souvent des entreprises faire cette erreur. Par le passé, j’ai appris à mes dépens ce qu’il en coûte de vouloir inclure tout le monde (ce qui est facile à faire lorsque vous aimez vos employés et les considérez comme une famille).

Construire une stratégie par le consensus est une défaite de la part du leader – un moyen d’éviter de prendre ses responsabilités. Il ne faut pas avoir peur de diriger le focus des équipes, de limiter les choix ou de prendre des décisions. Surtout celles qui pourraient ne pas plaire à tous. Beaucoup de bonnes idées provenant de personnes brillantes doivent être rejetées pour assurer la croissance – ou la survie – de l’entreprise. Il faut de la conviction pour garder le cap, et il faut apprendre à dire « non » souvent. C’est le travail du leader.

Conclusion

Les régimes-chocs ne fonctionnent pas. Un sportif sait qu’il ne faut pas réduire la consommation de protéines ou d’énergie pour alimenter la croissance de muscles plus forts. En d’autres termes, en temps de crise, les entreprises intelligentes utilisent les données et optimisent leurs investissements plus que jamais, pas moins. Recherchez le bon équilibre entre la réduction des coûts et l’optimisation des investissements pour obtenir la flexibilité et la stabilité organisationnelles souhaitées. 

Connaître vos clients mieux que jamais vous aidera à traverser la crise. Accrochez-vous fermement à votre marque et ils continueront de vous suivre.

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