3 actions pour développer une culture axée sur le client

Des listes de choses à faire interminables, des priorités d’unités d’affaires et des patrons qui vous demandent de passer à l’action pour réaliser leur « nouvelle grande idée » — c’est la réalité quotidienne de nombreux employés en position de leadership.

Ainsi, vous présentez de nouvelles initiatives à vos collègues comme un vendeur porte-à-porte, en essayant de les convaincre des vertus de la centricité-client. Trop souvent, vous ne faites qu’ajouter des tâches à leurs listes déjà longues, et imposez possiblement de nouvelles façons de travailler — des façons qui peuvent entrer en conflit avec leurs priorités actuelles.

Alors, comment convaincre des équipes peu motivées de se concentrer davantage sur leurs clients ?

1. Donner accès aux données 

Les données sont incroyablement puissantes. Elles aident à motiver et à convaincre — mais pas si, comme le font les politiciens, on les utilise pour soutenir un récit. Lorsqu’elles sont collectées et utilisées sans parti pris, il est difficile pour quiconque de réfuter ce qui est écrit noir sur blanc.

Alors, comment les données peuvent-elles aider à faire valoir l’importance d’une approche centrée sur le client ?

Remettre en question les opinions

Utilisez les données pour démontrer pourquoi une approche centrée sur le client est importante et pour inciter vos équipes à remettre en question des opinions et des idées préconçues.

J’ai travaillé pour un détaillant de produits de consommation, dont le marché cible principal était composé d’adolescentes et de jeunes femmes avides d’essayer de nouveaux produits tendance et d’appartenir à une communauté. Faire lire à la haute direction les commentaires laissés par les clients sur les réseaux sociaux a été une expérience révélatrice. Des consommateurs, dans différents contextes d’engagement avec la marque et les produits, soulignaient les aspects qui ne leur plaisaient pas ou qui leur semblaient inconsistants avec l’essence de la marque. C’est à ce moment que l’équipe de direction a pris conscience qu’elle avait mal compris l’audience cible et qu’elle ne mettait pas toujours de l’avant une expérience optimale pour les clients.

Montrer les répercussions financières

Parfois, les données ne suffisent pas à convaincre les gens d’adhérer à votre cause 一 surtout ceux qui œuvrent au niveau exécutif, où les dirigeants doivent constamment peser le coût des changements à apporter à l’entreprise.

J’ai découvert par essais et erreurs que lorsque les données ne suffisent pas à persuader la « C-suite », une modélisation financière telle qu’un meilleur taux de conversion basé sur des améliorations progressives de l’expérience client peut mettre les roues en mouvement.

L’argent parle. Si vous pouvez montrer que l’amélioration de l’expérience client peut conduire à une augmentation de 1 % du taux de conversion, et que cela pourrait se traduire en revenus supplémentaires à hauteur de X dollars par année, vous risquez d’attirer l’attention des décideurs.

Partager des données ou des idées à l’échelle de l’entreprise

Ce n’est pas seulement le comité exécutif de l’entreprise qui doit entendre les choses directement de la part du client. Par leurs actions, tous les membres de l’équipe ont des répercussions sur l’expérience de l’utilisateur, des ingénieurs en amont aux spécialistes de la gestion des comptes client. Permettre à vos équipes d’entendre directement ce que le client a à dire, leur donner un aperçu de l’effet du produit sur le travail et sur la vie de la cible, est la clé de l’alignement des équipes.

Plusieurs entreprises enregistrent, transcrivent et résument tous leurs entretiens avec leur clients et partagent chacun d’entre eux avec les différents membres de l’équipe. Cependant, j’ai constaté un inconvénient à donner à tout le monde l’accès aux données clients. Certaines personnes ne regardent qu’un seul point de données. Et cela ne signifie rien si vous ne pouvez pas le corréler à toutes les autres données recueillies. Cela a toujours été un peu problématique — les gens font des suppositions à partir de très peu d’informations.

De plus, les clients auxquels vous parlez peuvent ne pas être représentatifs de la clientèle cible. Si vous vous concentrez trop sur les réactions d’un client-type, vous risquez de vous écarter du sujet et de ne pas améliorer l’expérience de la majorité de vos clients. Il est important de recueillir suffisamment d’informations et de se concentrer sur les clients de segments cibles, puis de combiner les données quantitatives avec les données qualitatives pour valider les apprentissages.

Pour éviter de tirer de fausses conclusions des données accumulées, vous pourriez produire des rapports d’analyse pour les équipes. En analysant vous-même les données et en corrélant les résultats, vous vous assurerez que les données ne seront pas mal interprétées. Par ailleurs, il peut être utile de replacer les résultats dans un contexte que les différentes équipes peuvent comprendre.

2. Aider les équipes à expérimenter

Une fois que vous aurez partagé des données et des informations sur les clients avec vos équipes, celles-ci voudront commencer à apporter des améliorations. Vous aurez peut-être l’impression d’avoir atteint votre objectif, mais le travail ne s’arrête pas là!

Certaines initiatives peuvent être coûteuses mais s’avérer très rentables. D’autres peuvent en fait aggraver la situation pour vos clients et nuire à vos revenus. Si vous ne fournissez pas aux équipes un moyen scientifique de tester ces idées, vous ne saurez pas lesquelles sont les meilleures.

J’ai appris une chose en me rapprochant des équipes de conception de produits et d’ingénierie : il ne faut pas se contenter de concevoir un produit ou d’apporter une amélioration en silo qui pourrait prendre un an à développer, puis en faire le lancement en espérant que les clients y voient encore une pertinence et l’adoptent. Il faut faire des améliorations itératives afin de mettre au point le produit, les tester, les perfectionner et, par la suite, augmenter le niveau de confiance pour obtenir des taux d’adoption à plus grande échelle.

Alors, comment pouvez-vous aider vos équipes à gérer le risque de mettre en œuvre de nouvelles idées ?

Créer un centre d’excellence

La création d’un centre d’excellence implique de mettre en place une équipe d’experts qui travaille pour toute l’entreprise. Dans certains cas, le centre d’excellence se dissout une fois que l’entreprise a acquis les nouvelles compétences. Dans d’autres cas, il s’agit d’une fonction permanente et d’une source d’innovation qui évoluera au sein de l’entreprise.

De manière générale, les centres d’excellence sont mis en place pour aider à régir l’approche globale de l’orientation client et des initiatives d’expérimentation en vue d’une amélioration continue. Ils permettent entre autres de définir des pratiques de travail entre les équipes (par exemple, des méthodologies agiles, l’alignement d’outils technologiques, et la cohérence de l’intelligence d’affaires).

Le centre d’excellence joue un rôle important, celui d’aider à la gestion du changement en communiquant le travail et les résultats de l’expérience client tout en facilitant les discussions entre les équipes. Il offre le cadre approprié pour amener les différents employés à travailler ensemble sur des améliorations centrées sur le client.

L’équipe du centre d’excellence devient une équipe conseil qui rassemble toutes les expertises des équipes de croissance. Son rôle n’est pas de s’approprier une partie de l’expérience utilisateur, mais d’aider les autres équipes à mettre en place leurs propres améliorations.

• Elle supervise l’intégrité des mesures de performance et de l’intelligence d’affaires de l’expérience client au sein de l’entreprise. 
• Elle assure la cohérence des équipes qui s’inscrivent dans la feuille de route générale.
• Elle contribue à la gestion du changement en faisant participer tout le monde et en suscitant de l’enthousiasme pour l’amélioration de l’expérience client.

3. Ajuster la structure de l’entreprise

La plupart d’entre nous travaillons en équipes organisées autour de fonctions. Les différents services ont un champ d’action clairement délimité. Cette structure basée sur les fonctions signifie que les équipes ne sont responsables que de petites sections du parcours global du client, ce qui signifie qu’elles doivent négocier avec les autres départements et les convaincre si elles souhaitent apporter des améliorations globales.

Bien que cette structure fonctionnelle puisse avoir un sens à l’interne, elle peut être un obstacle à la production d’une expérience client cohérente. Pour remédier à ce problème, il faut mettre en place des équipes interfonctionnelles organisées autour du client (parcours ou segments).

Les entreprises dont la structure dépend d’équipes fonctionnelles peuvent rencontrer des problèmes qui nécessiteront une restructuration. Voici quelques problèmes fréquents :

• À un moment ou à un autre du processus, chaque équipe a besoin d’un point de contact avec toutes les autres pour atteindre ses objectifs.
• Un énorme volume de communications nuit à l’efficacité des communications et cause un ralentissement dans toute l’entreprise.
• Les équipes compromettent souvent leurs propres objectifs pour atteindre ceux des autres départements.
• Les employés sont aux prises avec un sentiment de rareté et une augmentation du niveau de frustration.

Une solution consiste à regrouper formellement toutes les fonctions avec lesquelles les clients interagissent. Cela permet de rendre compte de l’expérience du client pour l’ensemble des fonctions et supprime les priorités contradictoires.

Ainsi, les problèmes ne se posent plus au sein d’une fonction de l’entreprise, mais sont centrés sur le client. Cela permet également de comprendre les différentes répercussions du problème sur l’ensemble des fonctions, ce qui est essentiel pour hiérarchiser les activités et établir des feuilles de route avec une vision globale de l’expérience client.

Votre entreprise devrait-elle se restructurer pour former des équipes interfonctionnelles ?

Trente pour cent des entreprises du Fortune 500 sont déjà organisées autour de groupes de clients dans des équipes interfonctionnelles. Mais une réorganisation des fonctions commerciales ne convient pas à tous. Une étude citée dans le Harvard Business Review a démontré que :

• 69 % des entreprises structurées autour de leurs clients qui opèrent sur des marchés très concurrentiels ont des performances à court terme inférieures à celles de leurs homologues centrées sur les produits.

Une réorganisation n’est donc pas toujours la solution. Il s’agit d’un engagement important qui peut prendre jusqu’à trois ans avant de porter fruit. Mais dans les bons marchés où la personnalisation de l’offre est un élément clé, cette approche peut fournir un réel avantage concurrentiel.

• Selon McKinsey, les entreprises qui se concentrent sur les parcours clients ont un écart positif  de satisfaction de la clientèle jusqu’à 50 % plus important que celles qui se concentrent sur les points de contact. Les structures centrées sur le client peuvent donner aux entreprises un avantage concurrentiel distinct.

Comment mettre en place une équipe interfonctionnelle axée sur le client

Toutes les équipes de l’entreprise n’ont pas besoin d’être organisées en équipes interfonctionnelles. Certaines disciplines conservent des équipes fonctionnelles ou structurées en groupes de « flux de travail », comme les activités de soutien à l’entreprise telles les ressources humaines et les finances.

S’ajoutent à celles-ci des équipes interfonctionnelles plus fluides, qui peuvent être organisées autour de certains parcours ou segments de clientèle. Quelques éléments clés sont nécessaires pour créer des équipes interfonctionnelles efficaces :

• Nommer un responsable de l’expérience client au niveau « C-suite » : Les changements peuvent se faire de bas en haut, mais un responsable de la clientèle capable d’influencer les gens dans toute l’entreprise et disposant d’un accès direct au PDG augmentera l’adhésion de toute l’équipe à la nouvelle structure. McKinsey illustre comment cela fonctionne en pratique (et ce dont vous avez besoin si vous n’avez pas d’exécutif responsable de l’expérience client en place).

• L’autonomie : Une équipe doit avoir toutes les compétences nécessaires pour travailler de bout en bout (par exemple, ingénierie, produit, marketing, etc.) sans augmenter trop la taille des équipes. La « règle des deux pizzas » de Jeff Bezos est un bon exemple à suivre : si vous avez besoin de plus de deux pizzas pour nourrir tous les membres de votre équipe, c’est que votre équipe est trop grande.

• La responsabilité des indicateurs de performance clés (KPI) : Il faut fixer des indicateurs de performance clés, récompenser les équipes qui les atteignent  et, surtout, les laisser décider de la manière de les atteindre. Le célèbre manuel des employés de Nordstrom contient cette règle : « Utilisez votre jugement dans toutes les situations. Il n’y aura pas de règles supplémentaires. » Leurs employés savent que la satisfaction du client est le principal indicateur de performance, et ce manuel contribue à renforcer leur responsabilité. L’entreprise attend de ses employés qu’ils agissent comme ils l’entendent pour atteindre leurs objectifs. Le focus sur le client et les indicateurs clés de performance créent une concentration et évitent de donner la priorité à des notions abstraites qui n’ont pas d’importance pour le client.

• Donner à un leader l’autorité nécessaire pour prendre des décisions : Il est facile pour les équipes de tomber dans le piège du consensus. En tant qu’êtres humains, nous évitons généralement les conflits et sommes surtout heureux de suivre le mouvement. Cependant, cette approche ne permet pas toujours de prendre les bonnes décisions.  C’est pourquoi il est important de définir dès le départ le qui et le comment des décisions de l’équipe. Les priorités et les KPI sont utiles, mais qui a le dernier mot ? Au tout début de la formation de l’équipe, déterminez qui a quel pouvoir de décision, quand faut-il faire intervenir d’autres personnes, et quand a-t-on besoin de perspectives multiples.

La délégation du pouvoir de décision au sein de l’équipe signifie que ses différents membres sont plus susceptibles d’écouter les souhaits des clients plutôt que de se plier à la volonté des parties prenantes internes.

Conclusion

Faire en sorte que tout le monde s’intéresse aux clients peut sembler être un travail difficile, mais une fois que les différents paliers de l’entreprise se seront engagés sur cette voie 一 et que la structure et les comportements seront établis 一 ils ne pourront plus faire marche arrière.

Les avantages pour le client et l’entreprise sont réels et peuvent aider votre entreprise à se distinguer. Quiconque veut prendre une décision sur la base d’une intuition plutôt qu’en se fiant sur ce qui est réellement mieux pour vos clients se heurtera à des faits indiscutables et à une équipe motivée par la satisfaction de la clientèle.