Rapprocher entrepreneurs et intrapreneurs

Commençons cet article avec une affirmation choc. Les changements majeurs au niveau de la technologie et du marché causent plus de mortalité chez les entreprises que les cycles économiques. (1) Pourquoi ? Parce que suivant l’arrivée de ces changements, il s’en suit un effet de destruction ou de renforcement des compétences techniques et clients de l’organisation (2). 

Certaines industries vivent déjà des bouleversements profonds en grande partie dus aux technologies (ex. l’IA, l’impression 3D, les réseaux 5G et l’IoT). Les barrières à l’entrée tombent et de nouveaux concurrents favorisent un changement dans les attentes des clients. De façon plus tragique, l’ampleur de la pandémie actuelle a fait également basculer l’économie dans une récession et même, une dépression jamais vue depuis plus de 50 ans.

Se réinventer ? Facile à dire. Capitaliser sur nos forces, réapprendre, innover, se transformer. Certes, les grands termes abondent mais encore faut-il être en mesure de rassembler et acquérir les bonnes compétences et mettre en place des équipes performantes pour propulser, lorsque possible, l’organisation. Vos meilleurs profils pour y arriver ? Les intrapreneurs.

Qui sont les intrapreneurs ?

En se basant sur quelques auteurs et chercheurs, on peut définir sommairement une ou un intrapreneur comme un employé ou un leader qui a la capacité d’imaginer, anticiper et surtout, de réaliser à l’intérieur même d’une organisation (3). Par conséquent, l’intrapreneur intègre certaines caractéristiques de l’entrepreneur tout en jumelant d’excellentes capacités de gestion à l’intérieur d’une organisation dont ils ne sont pas les propriétaires (4).

Comment les reconnaître ?

Il existe plusieurs caractéristiques pour distinguer un profil d’intrapreneurial. En voici quelques-unes touchant l’aspiration, le champs d’action et le style de leadership.

Si un des grands désirs de l’entrepreneur est d’être maître de son destin, l’intrapreneur aspire surtout à pouvoir profiter d’une liberté créatrice. Par conséquent, l’autonomie et la capacité d’agir sont les principales sources de motivation.

À l’inverse des gestionnaires qui cherchent à maintenir et optimiser les systèmes et les processus déjà en place, les intrapreneurs ont la capacité d’utiliser ses mêmes règles et processus existants pour réussir un projet pouvant initialement perçu comme hors-jeu. Une majorité d’entre eux se distinguent dans leur aptitude à créer,  à transformer des façons de faire ou des modèles d’affaires. En quelque sorte, la fin justifie les moyens, et non l’inverse ! 

Comme les entrepreneurs, l’objectif des intrapreneurs est de créer de nouvelles activités innovantes plutôt que de faire vivre les structures et les processus existants. En position de leadership, ils chercheront et demanderont aux gens de voir et de penser différemment dans le but de créer, d’améliorer et de cultiver de nouvelles idées au sein de leurs équipes et dans l’organisation.

L’intrapreneur partage avec l’entrepreneur un mode de fonctionnement basé sur l’intuition. Tous les deux possèdent une bonne tolérance au risque et les deux profils partagent cette disposition d’anticiper, de faire des liens et de détecter de nouvelles opportunités. Parce qu’il a évolué au sein d’une organisation, l’intrapreneur a aussi la capacité de traduire sa vision dans le langage de l’organisation afin d’assurer un arrimage avec le reste de l’équipe de direction.

Enfin, ils ont souvent tendance à asseoir leur leadership sur leur capacité à inspirer, à prendre des risques calculés tout en cherchant à assumer une responsabilité de plus en plus grande afin d’ accéder à des moyens plus grands pour créer au sein de l’organisation (4,5). Par conséquent, les intrapreneurs chercheront à s’entourer d’experts et de gens de métier pour réaliser la vision et atteindre leurs objectifs. Bref, bâtir une entreprise à l’intérieur de l’entreprise.

Comment les intégrer au sein d’une PME ?

Bien que la cohabitation ne soit pas toujours facile, le contexte actuel de profonde transformation peut favoriser (sinon rendre nécessaire) ce maillage entre l’entrepreneur et l’intrapreneur. 

Pour un entrepreneur, intégrer son pendant intrapreneur peut représenter un défi. Il n’est pas facile de laisser un espace au sein d’une entreprise qu’on a bâtie et qui nous appartient. Une des pistes d’y arriver est de déterminer, en amont, le ou les objectifs à atteindre, les limites et les moyens dont l’intrapreneur disposera. L’importance d’être arrimé sur le même problème à résoudre ou encore la même vision est primordiale. En gros, la meilleure façon est de définir le « carré de sable » à l’avance plutôt qu’au fur et à mesure. 

En conclusion, j’aimerais tout simplement dire à mes amis entrepreneurs que créer un espace au sein de votre organisation ne va pas vous en déposséder. À mes amis intrapreneurs, créer et réinventer nécessite aussi de tenir compte de ce qui a été bâti, avec succès, avant vous.

Pour en savoir plus sur l’intrapreneurship, je vous recommande le livre The Greenhouse Approach de Chitra Anand publié en 2019.

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Sources et références

(1) ANDERSON, P.; TUSHMAN, M. L. (1991). Managing Through Cycles of Technological Change. Research Technology Management, 34(3), 26-31.

(2) ANDERSON, P., TUSHMAN, M.L. (1986).  Technological Discontinuities and Organizational Environments. Administrative Science Quarterly, 31(3), 439-465.

(3) ANAND, C. (2009). The Greenhouse Approach, Cultivating Intrapreneurship In Companies And Organizations. Éditions Dundurn, Toronto.

(4) BASSO, O. (2006). Peut-on manager les intrapreneurs?. Revue française de gestion, 9-10(168-169), 225-242.

(5) HOWELL, JM.; HIGGINS, CA. (1990). Champions of technological innovation. Administrative Science Quarterly, 35(2), 317-341.